吉野家的经营哲学：把效率提升到极致。

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01

鱼市起家

1899年，一个名叫松田荣吉的大阪人，在日本桥一带的水产批发市场开了一家小饭馆，卖牛肉饭和天妇罗。

在荣吉经营店铺的几十年里，曾遭遇过2次大难：1923年的关东大地震和1945年的东京大空袭。

然而，就算店铺2次被毁，荣吉也能从无到有，让店铺重新开业。

1958年，荣吉的儿子瑞穗接手，并成立吉野家株式会社，目标是年销售额达1亿日元。

这个目标很夸张，当时吉野家只有一家店，共15个座位，营业时间满打满算不过8小时。

以当时的产品单价来算，要达成目标，每天要有1000个客人。

每天1000人，8小时全满座，翻台率超66次，平均每7分钟换一拨人，这种梦幻一般的设想——吉野家7年后实现了。

1965年，仍然只有一家店的吉野家，实现了1亿日元的年销售额（月均830万）。高峰期没位子坐，客人甚至站着吃饭。

▲本图片由深圳市华空间设计顾问有限公司提供，专业的餐饮室内设计公司。

1968年，松田瑞穗感觉已把所有环节做到极致。

“怎样才能做到2个亿呢？”，瑞穗抱着这样的念头，参加了一个“让年销售额突破3个亿”的研修班。

他诚恳地向专家请教，问出了困扰许久的难题。

“你现在1个店已经做到1个亿了，要做到2个亿，开2个店不就行了。”专家竟然这样回答。

一句看似玩笑的话，竟像是“当头棒喝”！

“明明就是如此简单的道理，直到现在才真正明了”，在我们的人生当中，一定也曾遇到过这种顿悟的时刻。

中国人对此，有“境界三重”的说法：“看山是山，看山不是山，看山还是山”，其中的第一重和第三重，看似一样，实有天壤之别。

此后，内功练到极致的吉野家决定进行“连锁化”扩张，从此开始腾飞。

02

3条反常规逻辑

1、不可能的事如何做到？

“想想都觉得不可能的事”要如何做到？这是许多企业都想挑战的，但会产生这种“不可能的想法”，往往是企业到了不得不寻求变革的时候。

可是，企业容易操之过急，常常因为用力过猛而引起反弹，最终只能改变方案另寻出路。

比如：企业想要压缩成本，结果发现压不下去，各部门扯皮后得出结论：节流不成，那就开源吧。

于是新开了业务，新业务带来新成本，利润增长了，但原先的问题依然存在，发展也因偏离计划而更加难以把控。

吉野家认为，策略与计划定下来之后，首先要从观念上改变，认定“必须要这样做”作为突破口。

比如，为了实现“几乎不可能的1亿日元”，吉野家大刀阔斧地删减了菜单，只保留牛肉饭这一个“拳头产品”，对食材也进行了精简。

光这样还不够，吉野家还要求员工在顾客落座的30秒内完成上餐，而通过操练实践，最终实际上餐仅需20几秒，堪称神速。

“想想都不可能做到”的事，先用“寻找突破口”来思考，而不是“蛮干之后改变方案”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之一。

2、成本降低30%比降低3%更容易？

2001年时，吉野家的牛肉饭从400日元降至280日元，价格一下子跳水30%。

这样的做法对于正常运营的企业来说，是非常难的。就算在生产现场或流程细节中，这里抠抠那里省省，最多能降2、3个百分点。

但吉野家认为，降价不是简单的节省成本，而是体制改革的机会和手段。

首先，是调价测试。

从2月份到4月份，吉野家以300+日元价位进行测试；

4月份则在200+日元价位进行测试；

通过测试，很快将目标档位锁定在270、280和290这三档。这场试验在6家店持续了11个星期，最终把价格定在280日元。

如果售价要下降30%，同时利润不能减少，那么成本也得下降30%，在这个难题上，吉野家还要求，味道也不能变！那么，该怎么办呢？

“重新设计价值”——吉野家提出了这样口号。

为了实现目标，店均客流从700人升到900人，人均每小时接待11升至14人。

吉野家还决定彻底改变公司结构。

从材料入手，重新核算，优化进货渠道，降低进货单价。然后削减总公司的销售管理费用。

接下来重点是大幅提升店铺的生产效益。前厅布局、厨房设备更新，同时，后厨和配送机制也推翻重来。比如：按品种装车改成按店装车，加配升降机，司机到店只需将指定货箱推入冷库再取出空箱即可，这样一来，配送中心的体制也跟着做了相应改变……

“无论如何必须降价”的决定出来后，将其看作一次彻查体制的机会，先从宏观的角度出发检视流程和体系，而不是想着“唉呀勒紧腰带省省吧”。

这是吉野家的反常规商业逻辑之二。

3、商品有可能永不过时吗？

吉野家在创业相当长的一段时期内，不止单卖牛肉饭。

吉野家在发展过程中自发形成的“单品制胜”形态，其实正是快餐行业在应对激烈竞争时的重要策略。美国快餐巨头麦当劳，创店之初也有着长长的菜单，直到汉堡成为店铺的主打单品，品牌的竞争力才得到聚焦。

当然，“单品制胜”是指主打产品，不是仅有一款产品。

但是，只靠一碗牛肉饭行走江湖，就不怕顾客吃厌吗？

常识会提醒我们：顾客之所以厌倦，是商品过时了。这个时候，企业往往会急着“上新品”。

但上新通常都需要大量研发投入，一个新菜品要投向市场，意味着渠道、出品、原料、流程、营销等一系列动作。

一旦创新尝试失败，大量的投入就打了水漂。

对此，吉野家的见解与众不同。

他们认为，顾客厌倦与商品过时没有直接关系，“商品永不过时”，真正要考虑的问题是“为了让顾客永不厌倦，我们应当怎么办？”

有一个近期的例子也许能说明这个问题。

大概是2016年，吉野家想打造一款针对女性的、凸显生活感的店铺，于是选了台湾忠孝东路的一家店进行测试。

▲吉野家忠孝东路店

经过几个月的装修，这间名为“吉野家concept餐厅”通体雪白的两层独栋餐厅就诞生了，以白色为主调，配上浅色的木家具，乍一看，还以为是无印良品的新店。

吉野家所说的“商品永不过时”中的“商品”，其实指的是“主打品种”的概念，而不是某个具体的商品款式。

这是吉野家的反常规商业逻辑之三。

03

吉野家的不变与变

“吉野家的价值”是：味美、价廉、快捷。

像这种企业价值观口号，大家见得多了。

不过，未必有人注意到，口号不光可以用来喊，还可以用来排序。

最初的时候，为了实现1亿元的销售目标，吉野家只有2个口号：快捷、味美。

到70年代后期，为了配合连锁战略迅速抢占市场，“价廉”成为了首要的管理目标。

由于用力过猛，80年代吉野家暂时破产了。（值得一提的是，有着坚韧传统的吉野家在破产的第二年，就实现了14亿日元的常规利润，整个重组复苏过程仅用了6年，100%清偿了债务。）

90年代开始，吉野家发现客人们对价格的敏感度降低，更加重视“味美”了。

于是“味美”又重新站到了价值观的前端，公司将每年增收超过16%的那部分利润源投入到提升“味美”当中去。

随着时代的发展，或许还会有第四项要素，但这并不重要，吉野家最可贵的是清晰的战略头脑和坚定的战略自信——什么时候大胆推翻、什么时候选择坚持。

缺少了这个，企业就很容易走进“不变等死、一变就死”的怪圈。

04

小结

吉野家的商业逻辑之所以有效，是建立在自身特点及市场特点的基础上的。

比如：推翻整个流程体系进行重构，就与吉野家的连锁管理需求息息相关。

再比如：吉野家的牛肉饭在中国并没能重现曾经的辉煌，这和口味偏好、成本定价、政策环境等一系列因素有关。